《戰略視角下的績效管理》
【課程背景】
優秀的企業在面對危機時，除了在戰略層面做出抉擇，更多是通過組織管理的動作來調整陣型，其中，績效管理作為“指揮棒”，決定了各級部門的整體作戰方向。所以，人力資源管理者們（以下簡稱“HR”）會發現，老板們突然對績效管理工作提出了極高的要求，無論哪個部門，都要不斷從“干毛巾里擰出水來”，關注“人效”和“產出” 己是常態。HR己經無法“按部就班”解決問題了。
HR應該明白，他們的客戶就是企業最終服務的外部客戶，他們的唯一使命是推動企業經營。而 HR們要推動經營，必須要基于業務戰略制定一套行之有效的組織和團隊績效目標，并基于這樣的目標實現對各級組織進行牽引和激勵。在寒冬之中，尤其如此！而如果 HR做到了這些，他們必然成為寒冬時期企業競爭力提升的“引領者”!
【培訓收益】
幫助學員打開經營視野，提供1套企業經營管理目標制定的理論模型
掌握2種系統的組織績效過程監控機制及實踐要領
學習3種年終獎金及項目獎金設計的核心邏輯和方法
學習并應用4個績效分析與改進的核心步驟
【課程特色】
世界500強標桿企業實踐案例，理論和實踐具典型性和代表性
課程內容兼具系統性、實戰性和實效性，對管理實踐有立竿見影效果
通過案例教學的方式，以研討的方式展開教學，學習體驗感豐富。
【適合對象】
HRBP、HRD、部門負責人、中層干部
【核心挑戰】
工作場景現實挑戰
情景一：績效管理與業務管理兩層皮，績效管理無法有效支撐公司商業成功挑戰1：績效管理不能有效承接公司戰略，不是導向沖鋒，上下不同欲，左右不協同
挑戰2：指標牽引沒有與業務發展階段相匹配，考核指標一刀切，盲目追求人效
挑戰3：只有績效考核，沒有過程監控和改進，干部擔責不夠，組織成長緩慢
情景二：績效管理無法激發組織活力，無法有效牽引組織和個人目標協同挑戰4：過度強調績效考核和管控，忽略過程輔導和改進，管理者感受更多的是“管控和要求”，而不是“幫助和提升”
挑戰5：績效考核結果與員工利益缺乏科學有效的關聯牽引機制，導致“功利主義、短期主義、山頭主義”盛行，破壞組織氛圍
挑戰6：考核“平均主義大鍋飯”，拉不開差距，“劣幣驅逐良幣”，團隊缺乏活力，個人趨于平庸
情景三： 常規的績效管理工作己經做到 位了，但業績還是沒有大的“起色”挑戰7：績效管理動作己經很到位了，但還是達不到 “老板”的要求，HR該如何推動“人效”提升？如何破局？
挑戰8：績效管理中如何發現和發展“高潛力人才”？如何激發員工內心的“自驅力”，實現員工自我控制，減少組織管理成本？
【課程大綱】
第一章 新時代下企業績效管理的模式轉變
企業為什么要實施績效管理？（熵增VS熵減）
企業發展階段與組織績效管理的演變
新時代背景下績效管理的主流模式有哪些？
績效管理到底該如何導向？
實施績效管理的核心目的是什么？
績效管理的“能”與“不能”
不同角色在企業績效管理中的定位與責任是什么？
系統診斷：企業績效管理工作成熟度評估和自檢
第二章 組織績效目標如何與業務戰略發生“化學反應”
典型的組織績效管理工具介紹
關于BSC平衡積分卡的若干應用問題
戰略解碼及目標制定６步法
KSF與IPOOC指標提煉法在目標制定中的應用
KPI指標體系的分類與定義
銷售系統考核指標如何設計
研發系統考核指標如何設計
生產系統考核指標如何設計
職能部門考核指標如何設計
現場演練：提煉某部門的組織績效考核指標體系
KPI指標的目標值到底該如何確定？
第三章 組織績效目標執行與監控
經營分析會實施要領
經營分析會到底干什么？
分析會與匯報會有何區別？
分析會的核心內容“兩報”
干部述職會實施要領
中期述職的目的和方式
中期述職的內容說明
述職的程序和實施要點
第四章 組織績效考核評估
組織績效評估如何做到“客觀＼公正”
組織績效考核主體及考核流程
組織績效考核結果的分布
組織績效考核與干部績效的關系
組織績效考核與員工個人績效的關系
組織績效評價中常見的問題及處理策略
第五章 組織績效分析與改進
績效改進與績效管理的區別和聯系
什么是績效改進技術
績效改進實施的四大原則
績效改進的GAPS模型
如何實施績效改進：績效改進的五大步驟：
精準目標
根因分析
干預方案設計
方案實施與變革管理
評估改善
第六章 組織績效獎金與激勵方案設計
年終獎金設計原則及方法
獎金的分類：經營獎金和戰略獎
獎金的分配方式：授予制和獲取分享制
獎金提取的3種典型方式
企業不同發展階段的年終獎金設計
項目獎金設計原則及方法
項目獎金的三種典型模式及適用場景
項目獎金設計的四個核心步驟和關鍵要領
項目獎兌現發放的規則設計
組織績效考核結果在其它領域的應用
組織績效如何影響干部職級？
組織績效如何影響人員編制？
組織績效如何影響加薪包？
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