培訓方式：理論講授、小組討論、大組交流、案例剖析、技能演練、錄像示范
一、目標管理導入
1、目標管理的內含
2、工作目標的類型
1)、達成型工作目標
2)、解決問題型工作目標
3)、例行型工作目標
4)、創新目標
3、目標設定的三項標準
1）合理性：
在有效的時間內，它們能被實現嗎？
它們能帶來你想要的變化嗎？
所需開支能限制在允許的預算范圍內嗎？
它們會帶來新的問題嗎？
2）具體性：
它們詳細指明了會取得什么樣的改善嗎？
它們說明了何時了以得成果預期嗎？
3）挑戰性：
它們是否具備足夠的挑戰性，能帶來相應的回報嗎？
它們能否解決問題和或抓住新機會？
如果實現了這些目標，那么，它們是否有利可圖呢？
4.企業計劃的戰略延伸形式
政策是一個長期有效的計劃，體現公司規劃，為管理者決策提供一般性準則。
程序是長期有效計劃另一種形式，比政策更為具體，規定了一再重復的工作應怎么做。
規章長期有效計劃進步延伸，是必須遵守的。
5、企業在目標管理中遇到的問題
二.運用目標管理SMART準則制定計方案
1.目標管理的SMART準則的內含
Specific（明確的）
Measurable（可測量的）
Action-oriented（行動導向的）
Realistic（務實的）
Time-related（有時間表的）
2.目標標準的制定
1)、目標標準的特征
基于工作而非人可以達到為人所知
雙方同意具體可測有時間限制
付諸文字標準可度
2)、量化標準的4項要素(數量.質量.時間.費用)
3、權重確定的原則
1）權重設定必須與上級目標權重保持一致
2）同時可參照以下原則
該目標對企業行為結果影響的重要程度
是否關鍵人物交辦
是否與用戶主要需求一致
是否可使工作更上一層樓
是否需他人合作
是否有確切的時間限期
3）分級設定權重
一級權重——具體目標
二級權重——具體目標
加權權重——整體目標
4)、權重設定的具體方法
每個維度的權重一般不高于30%，不低于5%
最重要的業績要賦予最高的權重——30%
最不重要的業績要賦予最低的權重——5%
權重一般是5的倍數
所有的權重加起來要達到100%
4.SMART準則將目標制定為計劃的5項步驟
5.SMART準則是精細化計劃方案的基礎
三、戰略性的目標工具-平衡計分卡
1.平衡計分卡對計劃管理的意義
平衡計分卡為部門闡明了詳細的戰略，分解到員工層面，并通過行為基礎的有效計劃、使戰略在整個公司得以實施。
平衡計分卡是靈活的計劃控制工具、該工具能模擬現實情況，并對環境的變化作出迅速反應。
2.平衡計分卡從4個領域考察企業價值創造力
1)、財務領域從股東角度、企業增長、利潤率、風險戰略
2)、用戶領域以用戶角度看企業創造價值與差異化戰略
3)、內部運行使各項業務流程滿足用戶及流程領域顧東需求的優先戰略
4)、學習發展優先創造一種支持公司變化、創新領域革新與員工成長的措施
3、運用平衡計分卡.做好企業計劃的綜合平衡
1、企業內部與外部計劃之間平衡
2、結果與流程計劃之間平衡
3、從軟體目標計劃與硬體目標計劃之間平衡
4.近期盈利計劃與長期發展計劃之間平衡
5、成果計劃與驅動計劃之間平衡
6、定性計劃與定量計劃之間平衡
4.每年至少4次長期與短期計劃預測
長期預測一季一次，針對未來2年（包括過去2年）
警告管理層將要發生的變化，并采取行動對策短期預測按月進行
一年中，績效評估是連續不斷地對每一績效指標進行經常性預測和控制管理控制是通過測量部門業績指標進行
每一業績指標均對應相應的目標
關鍵KPI指標要能分解為次要目標,并能應用于不同部門業績報告控制
各部門須提交業績報告
通過平銜記分卡對部門（個人）進行監督，對趨勢.差異及值得關注事項加以分析,對任何差異提選一個行動計劃。
四、年度關鍵績效目標KPI確定的方法
KPI是實現企業戰略的年度關鍵目標，是將公司戰略轉化為年度
計劃的過程。
1.公司年度工作重點確定的原則
1)、公司的價值觀必須明確，工作重點應與其保持一致。
2)、進行公司戰略分析:強項、弱項、機會、危脅
3)、公司戰略目標十分明確。
4)、為實現公司戰略,結合公司現狀，根據二八原則制定
優先開展的重點工作。
5)、同時分析每項重點工作的任務與措施。
可采用魚刺圖的方式予以確定：
2.、公司年度KPI目標設計的流程
1)、制定公司戰略、年度績效計劃、決定重點戰略目標。
2)、對重點戰略目標分解，確定關鍵績效因素。
3)、根據關鍵驅動因素，參考同行及公司現有績效指標收緊
有關數據指標。
4)、核實KPI指標的計算方法和數據來源。
5)、根據職能，設定部門KPI。
6)、結合職位職責，為具體職位設定KPI。
7)、上下溝通，檢查關鍵績效指標與實際一致性。
8)、運用SMART準則，將KPI制定出可行的計劃方案。
3.將目標制定成計劃的三種方法
1)、按組織職能、崗位職責分解
優點：上下目標關系清晰，目標層層支撐
缺點：目標層層分解，處理不當會使目標過多，失去關鍵的含義。
故在目標分解過程中，可結合目標管理SMART準則，將分解的目標，變為關鍵的行動步驟，上級的行動步驟，再按職責分解給下級，變為下級的關鍵績效目標。
2)、按管理流程分解
強調流程中下道用戶的需求，設定的目標
可按流程先找出下道用戶是誰，找出關鍵用戶。
調查、了解關鍵用戶的主要需求。
按其主要需求設定自身的績效目標。
該方法在制定行為績效目標時更為有效。
3)、將以上二種方法結合起來分解。
4.將目標分解到計劃的流程
大目標→中目標→小目標→即時目標
寫下大目標→問實現該目標條件？
再問實現每一小目標的條件是什么
5.注意事項：
1)、寫出完成該目標的理由（＞10條）
2)、意愿強烈？愿為此付出的代價？
3)、可能遇到的障礙、問題？
4)、若達不成，備選方案是什么？
五、目標面談與目標下達的程序
1.施東公司目標分解案例
1)、上級說明當年(月)的目標
2)、上級請下級設定自身直接目標、間接目標
3)、上級要求下級設定目標計劃書
4)、上級審定、雙方達成共識
5)、上級下達目標
2.福特公司目標分解案例
“季度評審制度”上下級目標溝通面談：
1)、你今后90天的目標是什么？
2)、你的計劃希望和重點是什么？
3)、你打算如何去實現你的計劃。
3.目標面談十步驟及技能演練
六、目標轉化為計劃的12個步驟
1、確立目標。
2、收集相關的數據資料。
3、把總目標可按項目或按部門或按時間或按產品分解。
4、排出完成目標的行動步驟
每一步驟是否還可細分直至落實到人,可采取行動為止
5、列出完成計劃所必須的資源（人、財物、信息等，并加以論證）。
6、列出完成各項行動步驟可能遇到的問題和困難。
分析問題的原因是什么？
相對應的措施對策是什么？
7、找出必須合作的伙伴，明確各自的責任和協作關系。
8、列出每項行動步驟的標準和要求。
9、用甘特圖的形式匯總畫出各項行動步驟的時間圖。
10、確定計劃管理的關鍵點和控制點。
11、編制支持計劃和預算計劃。
12、正式編寫“目標計劃任務書”。
七、（計劃執行）管理者必抓的七項計劃管理工作：
1、強化計劃的跟蹤.反繢與指導。有效促進部屬計劃執行。
2、定期檢查部屬完成情況，確保關鍵目標的實現。
3、不斷給予部屬業績反饋和征求反饋。
4、支持、培訓部屬，做一個好的教練。
5、確認并獎勵部屬的貢獻，創造充滿成就感的工作環境。
6、管理者以身作則作出表率。
7、做好年末績效評估.制定新一年發展目標。
八.強化執行力系統建設.將計劃方案提升為執行舉措計劃.
1.執行力系統’三大流程’建設的要點
2..執行舉措計劃的特點
3.甘特圖.時間日程表.目標進度撿查表在計劃管理中的應用
4.GE公司運營執行計劃管理機制
總結
附：關鍵績效目標KPI問卷調查：
1、該目標是否清楚？
目標是否用規范、簡明語言定義
目標是否包含時間、結果與約束條件
2、該目標是否與公司價值是一致
公司價值觀是否為大家所知
必須與公司價值觀相符不可違背
3、該目標是否可衡量
任務目標是否有量化的標準
行為目標是否有量化標準
標準是否包含數量、質量、時間、費用
4、該目標是否可實施
目標是否可變為具體的行動步驟
員工是否清楚，具體的行動及其價值、角色作用
5、該目標是否與公司戰略目標一致
目標是否與某個具體的戰略目標相連系
目標責任者是否清楚
6、該目標是否有明確的責任
目標下達是否充分溝通，執行者是否承諾
有否目標任務書
7、該目標是否可信
是否有可靠的數據來說明該目標
目標實施中是否有可靠的計量方法來計量
8、該目標是否可控
目標是否有量化的標準
目標是否定期檢查
是否有目標監控的管理措施
9、該目標是否與市場同步
目標執行中是否有跟蹤
目標滾動功能如何？
10、關鍵績效目標是否與公司工作重心一致
公司工作重點是否確定
該工作重點是否與公司KPI保持一致
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