《 情境領導 》
— 有效改變組織效能的團隊領導藝術
對經理人(或主管)而言，以下問題一定不會少見：
團隊績效徘徊不前，原因何在？
員工離職率偏高，問題到底在哪里？
用盡了各種激勵手段，但團隊士氣依然低落，原因何在？
影響上司真的很難？
工作氣氛不對，如何營造績效導向、注重執行的工作氛圍？
員工滿意度與績效似乎難以兼顧，如何才能做到協調、統一？
在管理/領導工作中，如何做到有的放矢、因材施教？
……
30多年來，情境領導風靡全球150多個國家和地區，數千萬經理人正在使用它， 受到了包括通用電器、諾基亞、愛立信、摩托羅拉、IBM、微軟等眾多“ 世界500強 ”企業和上海大眾、聯想集團、TCL、華為、中興通訊、中國移動、天士力、安圣電氣、浦發銀行、絲寶、新浪、中國聯通等上千家中國優秀企業的廣泛歡迎。
參加對象：
1．部門經理、總監
2．部門主管、分公司經理
3．各類組織中的管理人員
4、項目負責人
課程收獲：
１．情境領導 VS 個人
ａ．使學員明確自身的角色定位。
ｂ．增強學員提升下屬績效的能力。
ｃ．使學員更好地了解自身的領導風格，有助于發揮所長，并彌補不足。
２．情境領導 VS 團隊
ａ．可減少優秀員工流失，并提升團隊績效。
ｂ．可塑造績效導向、注重執行的工作氛圍。
ｃ．可達成高員工滿意率、高目標達成率。
３．情境領導 VS 組織
ａ．提升組織整體執行能力。
ｂ．有助于在組織內形成、建立溝通績效的共通語言。
ｃ．有助于培育高素質的經理人。
課程特色：
1）課程為便于學員記憶，講師結合國際最前沿的“圖像記憶發”講課程所有內容設計程幾何圖形，并依照圖形的關聯與邏輯性進行授課，實現了易掌握、易體會、易復習、易理解的學習效果。從以往的學習情況來看，效果很好，好評如潮；
2）課程中包含了一組由美國領導力研究中心開發，并延用了37年的國際著名領導能力連環診斷測試題。改組題總共有五個測試階段，每個階段配合學習的內容逐漸展開，加之講師深入淺出的診斷分析，學員在學習及測評的引導下，尋找到后續改善的可能。五套連環測試題分別作用說明如下：
A、《領導風格測試》，目的：幫助學員了解自身在領導團隊時的行為風格；
B、《主導風格與員工適應性診斷》，目的：幫助學員了解自身領導風格的影響
C、《領導風格匹配效率診斷》，目的：幫助學員了解自身領導風格與員工的針對性匹配效果
D、《領導者影響力類型測評》，目的：幫助學員了解自身影響團隊員工的習慣導向，以及關注點
E、《領導者管理穩定度診斷》，目的：幫助學員了解自身在管理領導團隊過程中的傾向性，以及團隊成員心態的穩定程度。
課程大綱：
第一單元：領導的認知
現今社會環境的變化趨勢
東/西方領導的差異性
從“執行”開始說起
理解“執行→執行力→執行能力”
領導者的“執行能力”決定組織“執行力”
領導者“執行能力”的構成
“執行能力”構成一：管理能力（執行的技術）
“執行能力”構成二：領導能力（執行的藝術）
對“領導”的認知
“領導力”不是“管理力”
新形勢下的“領導力”需求
為啥培育“領導力”
領導者與管理者的關注
領導者的知識結構
第二單元：“組織情境領導”（又名：權變型領導）
“領導”的歷史沿革
“領導力”起始研究的兩維度（工作導向/關系導向）
領導力基礎模型——方格論（個人評測）
“領導方格論”的核心價值——LPC
LPC在“組織情境”中運用的思考
組織情境分析的三個維度：
維度一：組織關系
維度二：組織結構
維度三：組織職權
領導者對組織的“控制力”分析（個人評測）
結合組織情境分析的領導LPC策略（權變型領導模型）
第三單元：“員工情境領導”——之一：情境領導一（領導用人策略）
—— 員工分析
員工個人“達成業績”的思索
獲得有效“成功”的關鍵
達成業績的優先決定因素——能力（業績直接關聯）
影響員工能力釋放的因素——意愿（業績間接關聯）
尋求員工“能力”與“意愿”的高位平衡
員工“能力”與“意愿”的分析——準備度
準備度之“能力”三大構成：知識/經驗/技能
準備度之“意愿”三的構成：信心/承諾/動機
員工準備度狀態的定義與分類
員工準備度（能力與意愿）的關聯性思考
員工準備度的動態關系（準備度圖譜）
員工狀態的評估方法及工具
員工準備度確認注意事項
—— 領導者的行為與風格
領導行為風格測評（自我測試）
“工作行為”與“關系行為”分析
“職權意識”下的領導行為變化趨勢
“工作行為”慣性下的——獨裁
“關系行為”慣性下的——民主
由“工作行為”與“關系行為”構成的——領導行為風格四象限
S1 —— 告知式領導
S2 —— 推銷式領導
S3 —— 參與式領導
S4 —— 授權式領導
領導行為風格的核心——行為風格組合（主要/次要分析）
領導行為風格測試綜合分析
—— 情境領導一
領導“行為風格”與“員工準備度”的對應分析
情境領導一的結構模型
情境領導一的適應性診斷
實施情境領導一的三步驟（診斷→分析→行動）
情境領導一的執行原則
情境領導一模式實戰模擬訓練
情境領導一的關聯性拓展——七大影響力
七大影響力與情境領導一的結合
團隊穩定性分析（員工準備度/領導行為風格/領導者影響力——三者關聯性思考）
第四單元：“員工情境領導”——之二：情境領導二（領導育人策略）
員工情境領導一/二的辨證關聯性
情境領導二之——員工“成熟度”分析
情境領導二之——領導行為策略分析
情境領導二的結構模型
依循情境領導二的實戰運用——授能五步驟裝備法
第一步：示范（我做）
第二步：教導（我做你跟我做）
第三步：輔導（你做我跟你做）
第四步：授權（你做）
第五步：復制（你做別人跟你做）
培育員工“個體能力”
培育組織“組織能力”
“情境領導”是GE、摩托羅拉、IBM、微軟、通用汽車等跨國企業高級經理人的常年必修課，由世界著名行為學家保羅·赫塞博士于1969年創立。其核心思想是：根據情境的不同及對員工準備度的判斷，領導者適時調整自己的領導風格，并根據權力基礎來實施領導，從而幫助經理人實施有效的管理和領導。
30多年來，情境領導風靡全球130多個國家，全球1000多個頂尖企業的1000多萬高級經理人都接受過該培訓。登陸中國以來受到了TCL、華為技術、中興通訊、天士力藥業、安圣電氣、浦東發展銀行、絲寶集團、新浪、搜狐等本土企業的廣泛歡迎，成為中國企業家和經理人的新型實用工具。
領導大師Paul Hersey與情境領導法
《中國經貿》 經貿英才版
多年以來，人們總是在尋找一種“萬能”的領導方式，但終是一無所獲；
“作為一名情境領導者，僅僅說明自己的領導方式或意圖是不夠的，您還需要評估他人的工作績效，并努力使一切變的可能。”
在80年代初期，我剛在IBM公司升任中階管理職務不久，即參加了公司為主管們舉辦的管理培訓，我記得當時培訓的內容即是Paul Hersey所倡導的情境領導法（Situational Leadership）。隨后，IBM公司亦相與推崇此法，并希望管理者能確實將這理論融入日常管理之中，自此，我不僅是情境領導的欣賞者，更是實行者。
情境領導法在領導學的領域中是一種生命循環理論（Life Cycle Theory），即此理論深信：領導有一軌跡可尋且過程起起伏伏，當領導進行到某一程度時定會導出一種結果--而且領導的目的是希望跟隨者在學習過程中一步步的進步、老練、作人處事日臻成熟，使跟隨者最終亦能借學習而成為領導者。
事實上，情境領導法是根據了領導學中的各種理論淬煉而成，以工作行為與關系行為互為縱橫軸而導出了一套領導者與跟隨者的理論。情境領導法的理念是領導者對跟隨者的任何領導模式皆根據跟隨者的行為表現而定，而非根據對方的思維作猜測或根據傳言下定論。總之，對方的行為才是領導模式施行的根據。
在情境領導法于1982年推出之前，事實上在領導學的領域中，已有了許多的領導理論，例如，有以左右兩極端代表極權與民主的領導模式，或以上司或部屬為中心的領導模式，甚或在1960年代還有以生產為中心或員工為中心的模式，再后還有管理方格理論（Managerial Grid），最接近的還有權變理論，但無論如何，沒有一種的領導模式像情境領導法這樣的生動以及實際。
我自從接受了情境領導法的培訓后，在過去的20年中，的確采用其管理模式為原則與方式來管理大小的團隊，自初階、中階至高階主管的過程中，運用情境領導法無往不利，因為它的出發點是達到領導者與跟隨者的雙勝。
情境領導創始人——保羅赫塞博士訪談錄
布萊克維爾：基于您作為財富500強企業的顧問，多年來，你傳授企業行為學說，您對領導是如何認識的，能否與我們分享一下您的見解？
赫塞：其實非常簡單。領導力是對他人產生影響的過程，影響他人做本來他可能不會做的事情。領導力就是影響力。目前，許多人對這個定義產生許多誤解，認為影響力其實就是操縱力。我認為，影響他人完成對組織，企業以及其個人都有好處的行為沒有什么不對的。這事雙贏的狀況。但是，試圖影響他人做對企業有利而對個人發展沒有什么好處的行為，我認為才是操縱，操縱導致的是輸贏的結局，這不是我定義的領導力。
布萊克維爾：你的意思是，領導力總是發生在一個經理人成功地影響雇員的行為從而導致雙贏的狀況？
赫塞：不僅僅是經理人。任何人都可以使用領導力，只要是你成功地影響了他人的行為，你就是在使用領導力。當然了，通常情況下，我們會認為只有領導對下屬才會使用領導力，但是，我們常常可以看到普通人對其它的人的影響，即使是在一個集權體系中，我們也可以看到這種影響存在。集權統治已經沒有以前那樣值得重視了。領導他人基本上基于專業才能或者個人魅力，絕對不是單純地依靠你的職位稱呼。
布萊克維爾：所以，一個組織中任何級別的任何人都可以實施領導力？但是領導如何可以是自己與他人不同呢？他們如何施加影響力呢？
赫塞：我認為，領導有兩種方式來達到影響他人的目的。說到這里實際上就是1940時，我在俄亥俄州立研究所以及米西根大學時研究的模式了。那時的研究結果表明，領導實際上在兩種行為中搖擺，一個是任務行為，一個是關系行為。在米西根大學時，主要研究那些偏重使用一種行為的領導者；在俄亥俄研究所，我們研究的是那些有時使用這種，有時使用那種，有時兩種都使用的領導者。任務以及關系行為給當做獨立的變量，但是其它的無窮盡的領導方式也是有可能的。然而，一個模式必須首先是簡單易懂的，且容易操作，因此，在俄亥俄的研究中，我們制作了圖表以及四個象限。X軸顯示的是人物行為由低到高，Y軸顯示的是關系行為有低到高。第一象限，也就是第一種模式，就顯示了高任務以及低關系行為；第二象限，也就是第二種模式，就顯示了高任務以及高關系行為；第三象限，也就是第三種模式，顯示了低任務以及高關系的行為；第四象限，也就是第四種模式，顯示了低任務以及低關系的行為。情境領導的學說發源于俄亥俄研究所。研究結果顯示，沒有最好的領導模式。每一個象限中的模式都對一些特定的情景有明顯的效果。例如，在危機時刻，當時間非常重要的時候，第一種模式（高任務，低關系）就非常恰當。比如，房間著火了，沒有時間開會討論如何應對，沒有時間考慮其它的人的感覺。立刻，就要離開房間。
布萊克維爾：您可以慢一點說，重新闡述一些什么是任務行為，什么是關系行為嗎？
赫塞：在情境領導學說中，廣泛地使用這兩個名詞，我的定義是這樣的：任務行為就是指導的行為，或者是指點、指揮雇員。換一句話說，任務行為就是你告訴雇員應該做什么，如何
去做，以及應該在什么時間完成，以及應該在哪里來完成，誰來完成。這個行為給雇員提供了非常清晰的，特別指點的內容。從另一個方面來說，關系行為是一種雙向溝通，輔導的行為，動態地傾聽，以及融洽的人性化的支援行為。你對員工的支持通過個人關系的方式來實施。重要的是應該知道在影響他人的努力中何時使用何種行為。
布萊克維爾：我注意到你關注行為，而不是哲學或者態度。有什么特別的原因嗎？
赫塞：實際上，在態度和行為中是有著重要的區別的。其它許多的領導學說將重點放在哲學或者態度上，而不考慮作為領導者一個自然人，他會有民主或者獨裁的不同做法。在情境領導學說中，我們討論行為，因為行為比態度或者價值觀更容易改變。你可以輔導一個人在特定的情景中如何表現從而得到良好的結果。這樣，事情就簡單了，只要分析情景，然后實施恰當的領導方法就可以了。
布萊克維爾：您提到了其它的領導學說，當然了，多年來許多理論都在產生，比如管理方格理論，曾經流行過一陣。然而，從理論學說，以及培訓來說，您的情境領導學說一直持續發展，都30多年了，生存的越來越好。您怎么可以有這么好的持久力，以及被接納的能力呢？
赫塞：這就對了，因為情境領導力不是理論，它是模式。理論是供學者分析，讀者閱讀使用的。但是情境領導是一個可以操作的模式。非常友好的界面，立刻就可以接受，并使用在許多領導的情景中。而且已經被證實在世界范圍內都是適用的。情境領導是一種有組織的大眾共識，它集中在人們如何學習以及如何別影響上。當然了，這個模式的有些部分還是比較復雜，但是由于它沒有偏向性，所以解釋起來也就非常簡單。我們首先關注學習的模式，然后確定教育的級別，然后是企業組織的建立，然后是實施情境領導模式。我們培訓情境領導力時，首先培訓他們如何恰當地適用領導方格來符合雇員狀態。確定員工狀態是整個情境領導模式的最關鍵的部分。如果沒有診斷的處方當然一定是錯誤的。
布萊克維爾：所以，當你在培訓情境領導力的時候，診斷是最基本的技能？
赫塞：絕對正確。情境領導力提供的培訓就象律師，醫生得到的培訓一樣，是嚴格以及準確的。我們不能直接就開處方。情境領導需要你首先診斷，然后才是學習恰當的風格并使用以及實施，從而提升。
布萊克維爾：在最初的情境領導學說中，好像沒有談論狀態這個詞，談論的是成熟度，難道有什么不同嗎？
赫塞：不管怎樣，在最初的時候，我們嘗試著使領導模式與員工的成熟水平相適應。我們將員工的成熟水平分為三個等級，從R1到R4；R1代表極端的不成熟并需要大量的指導，而R4代表完全成熟以至于幾乎不需要領導者的幫助。但是當研究開始后，我們發現在對員工的需求進行診斷時，“員工狀態”的范疇顯得更豐富且與實際要求更相符合。比如說，員工狀態和成熟水平不同，它會因任務的變化而變化。一位員工能夠在進行某項工作時狀態非常好，但卻在做另一項工作時完全不知所措。所以，領導者要根據員工個人在面臨具體工作時的需要來選定不同的行為方式組合（關系行為和任務行為）。所以，領導者不僅要對不同的人采取不同的領導手段，對相同的人，也要根據他們的不同處境而采取不同的領導手段。
布萊克維爾：你如何對員工狀態進行準確定義呢？還有在面臨一項特定工作的時候，領導者該如何判斷雇員的狀態呢？
赫塞：領導者要學習對員工的狀態需求進行持續地觀察和判斷或是對面臨任務、職能的員工狀態進行判定。要記住，狀態是針對某項特定的任務、工作或目標而言的。對特定的工作，你既需要能力也需要意愿，它們是相互作用的兩個變量，意愿能影響能力，反之亦然。說得再深刻一些，“能力”是指特定任務所需要的知識、經驗和技能，你可以將這部分狀態稱作“任務成熟度”；另一方面，“意愿”是與執行者在特定任務上所表現出的信心、責任感和積極性，這相當于是“心理成熟度”。情境領導模式將狀態分為四個常規級別。
R1的意思是“缺乏能力與意愿”或是“缺乏能力與信心”。這是兩種不同的員工類型。缺乏能力與意愿的人在進行工作的時候會表現得毫無相關知識與技能而且沒有興趣學習。實際上，這個人還可能會為自己的怠工行為而驕傲呢。很多時候，這種缺乏能力與意愿的人原先是一個較為能干的員工，由于某種情況的產生使他顯得于組織格格不入，因而變得消極。而“缺乏能力與信心”的人也缺乏完成工作所需要的知識和技能，但她并不為自己的無能而得意，她缺乏的是信心，她覺得自己學不會。舉例而言，我朋友的女兒在一家名列財富雜志500強的企業力工作，她現在正在接受一種新的計算機系統的提高培訓，該系統正被公司全面推廣使用。在這個問題上，她受到了挫折，感到困惑和緊張，甚至考慮要停止工作。為什么呢？因為她覺得自己永遠也學不會使用新系統而別人都比她知道得要多。在這個例子里，一位長期保持高績效水平的員工由于對未來的畏懼而處于R1的狀態。她需要領導者很好地運用任務行為，給她大量的指導，并且不時地給她信心。
布萊克維爾：所以，即時面對的是一位處于R1狀態的員工，你也需要使用一定的關系行為，對吧？
赫塞：絕對正確。如果你仔細審視一下情境領導模式圖，你會注意到各種行為都永遠不會為零。領導者通常的行為都是關系行為和任務行為的組合，而四種領導模式間的區別就在于這兩種行為在具體應用中的比例。對R1，我們所采取的領導模式為S1（教練”模式），這種模式中應用大量的任務行為和少量的關系行為。就以我剛才告訴你的那個干預我朋友的女兒需要大量特殊指導的例子來說，在進行職務訓練的時候，領導者要給她時間和所需的知識來進行工作。
下一個狀態水平叫R2，處于這種狀態的員工情況是“缺乏能力但有工作意愿”或“缺乏能力但有信心”。這個員工的技能水平仍然不能滿足日常工作的需要，但與R1的情況不同，R2的員工想要，甚至是渴望學習技能；或者她想學習并且相信自己有能力學好。在這種情況下，適用的領導模式為S2，我們也將其稱作“引導”。此時，領導者會同時采用多得多的關系行為和大量的任務行為。現在，由于員工有工作意愿和信心，領導者可以在對她進行指導性的任務行為的同時給予情感上的支持，并向她解釋為什么有些事必須要按照一定的方式去做。通常，一位新員工的起始狀態就是R2。他們還沒有接受過相關的工作培訓，但他們愿意為做好工作而積極努力。
布萊克維爾：當員工們了解了工作情況并獲得了更多的信心之后，我猜他們需要更少的任務行為和更多的關系行為。
赫塞：是的，的確如此，至少在一定程度上是這樣。但要記住，一個人的狀態是隨著任務的改變而改變的。如果你不管員工干得是什么都對他（她）采取同樣的態度，你就不能提供他所需要的領導。我習慣于這樣想問題：“了解他們，領導他們，與他們一起成功。”了解狀態水平的關鍵是持續地觀察和判斷。我們來看看R3。R3的意思是“有能力但缺乏意愿”或是“有能力但缺乏信心”。這個人現在所表現出的技能水平足以完成工作，但她可能不愿意或因為某種原因而缺乏動力。比如Tom能夠很好地完成日常工作但他現在對工作變得很消極。因為他們組里一共有五個顧客服務代表，而他所接的顧客電話達到總業務量的40%，可所受到的待遇卻和大家一樣。由于覺得自己受到了不公平的待遇，Tom不想在工作得那么努力了。S3領導模式，又稱作“參與”，將運用大量的關系行為以恢復Tom的工作水平，并使他了解自己的價值所在。另外，R3所表現出的能力和不自信需要良好運用關系行為以使他們獲得所需的鼓勵和自信。比如Andy已經完成了給予情境領導課程的培訓并有足夠的能力教授這個課程，但在他克服對自己將要進行的工作所抱有的緊張情緒之前，他不能獨立完成教授工作。成功的領導者會提供一些幫助，鼓勵他，提醒他在培訓課上曾經學到了多少東西并做得非常理想，而且要采用各種措施為他打氣，直到他轉變為R4。
布萊克維爾：那么，當有人達到R4水平時，是否可以真的對他們放松管理，并不再進行領導干預了呢？
赫塞：嗯，對也不對。R4意味著“有能力和意愿”或“有能力并自信”，相應的領導模式是S4，即“授權”。相對低水平的任務行為和關系行為是適合的，但領導者仍需要與之接觸，因為最終是他要為工作負責。另外，要記住就一項工作來說，員工可能是R4水平，但就另一項工作就可能是R3或R2了。
布萊克維爾：所以，有效領導的秘密在于使領導模式與狀態水平相適應，而且領導者要不時地對員工在給定工作上表現出的狀態水平進行觀察以調整自己的領導模式。但是，對普通經理來說這是不是太難了――不斷改變領導模式，有時甚至要在一天里改變多次。
赫塞：的確，我們在教授領導者如何判斷狀態水平上是非常成功的。在培訓結束后，領導者常常會對情境領導的術語開始思索。這就是說，他們看到人們在不同的任務面前表現為R1、R2、R3、R4而且知道該使用什么樣的領導模式。問題在于在進行準確的判斷之后要采用適量的關系行為和任務行為。這就象是騎車，一旦你掌握了基本原則，你就很少會摔得爬在地上了。
布萊克維爾：我注意到，你的模型包括四種模式。在這么多的有效模式中，你為什么選擇這四種。
赫塞：我常說，如果要使一個模型行之有效，它就必須要建立在一種有組織的概念上，我們嘗試提供的是一個簡單的模型，一個人們可以執行的模型。我父親為貝爾實驗室工作的時候掌握了五十項與電話系統有關的專利。當人們剛開始使用電話號碼時，什么樣的錯誤都出現過。大多數號碼是五個或六個數字，研究證明在數字維持在4位或更少的時候，撥號碼出錯的幾率就會下降。人們記住一個、兩個、三個和四個數字是沒問題的，所以我們在情境領導中采用4種模式。這似乎是人們最容易記住的數字。我們不想讓模型變得太復雜，如果它很容易記住就會被更為廣泛地應用。
布萊克維爾：Fred Fieder 發明了偶然領導模型，這于情境領導模型有什么區別嗎？
赫塞：當然了，其中一個最主要的區別就是，我認為幫助人們改變他們的行為，可以解決他們被替換的問題。我堅信領導可以在多種不同的情況下正面地施加影響力。我也相信，通過培訓，每一個人都有在某種可能的情景下成為領導的可能性。對于職業經理人，或者成功的領導者來說，任務導向，以及關系導向的重要性是相同的。
布萊克維爾：當然了，博士。也許我們的時間到了，我代表這個訪談的讀者向你表示感謝。感謝你智慧的回答，以及你情愿并能夠與我們分享你多年來的知識的結晶。
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