【背景】
1、在一個殘酷競爭的時代，我們唯有一往無前
2、在一個不確定性的時代，我們唯有擁抱變化
3、在一個巨幅轉型的時代，我們唯有迎接挑戰
4、在一個日新月益的時代，我們唯有創新變革
5、在一個去中心化的時代，人人需要變革領導力
【培訓時長】2-3天（特別推薦3天2晚的訓練）
【培訓形式】講授、案例、小組研討、工具練習、企業真實案例行動學習
【內容綱要】
一、武器一：挑戰現狀
時代變化越來越快,企業競爭越來越殘酷，跨界顛覆越來越成為新常態, 國家在經濟轉型下甚至提出了雙創（大眾創業萬眾創新）
一）講危機永遠保持危機意識
1、在適者生存與優勝劣汰的競爭環境中，他們犯了什么錯誤？
案例：底特律汽車城為何衰敗、老東北很難振興的原因、TCL為何陷落、東莞為何死而復生、成功迭代過兩次的海爾為什么這次變成只能艱難地進行第三次迭代
2、組織必須警醒人性的弱點慣性與舒適
案例：聯想的“家文化”為何被員工譏諷，華為如何用鯰魚效應激活沉淀層
3、組織必須警醒不連續性競爭軌道的拐點
案例：摩托羅拉與諾基亞都倒在雙S曲線下，IBM差點倒在雙S曲線下是如何復活的；微軟能夠穿越這次雙S曲線嗎？英特爾曾成功穿越雙S曲線，這次能穿越嗎? 蘋果成功地多次穿越雙S曲線,華為成功地穿越了雙S曲線，騰訊用微信超越了QQ的S曲線，中國平安正在穿越雙S曲線
4、組織必須警醒潛在的跨界顛覆者
案例：瑞星被360顛覆，華夏基金第一寶座被余額寶顛覆
5、企業實踐案例解剖
華為的危機意識《華為的紅旗到底能打多久》《華為的冬天》《下一個倒下的會不會是華為》如何在企業內生根發芽形成機制? 華為如何質疑自己的業務連續性存在的基礎？
6、現場案例行動學習
現場學員企業案例研討與行動學習：行業與競爭趨勢變化，質疑我們的業務連續性假設
二）講創新打造全員創新的機制與氛圍
1、進行試驗和冒險，挑戰舒適區：
不斷設定挑戰小目標，取得小小的成長，從錯誤中學習
練習：挑戰舒適區；讓團隊形成挑戰舒適區的行為與氛圍
2、創新型導向、機制與氛圍的案例：寶潔、小米、騰訊、3COM
練習：在我們的企業，我們可以做哪些來改變創新氛圍?
3、創新的方法論與五大創新工具
練習：如何用創新思維核心工具來審視我們的現有業務
4、追求變化、創新、變革的道路來獵尋機會
1）案例：挑戰與變革方法論鄧小平、郭士納、任正非
2）練習：我們需要大力發揚什么，我們需要去掉一點什么，我們還需要增加一點什么？
3）如何克服變革的阻力，如何令變革從思想到落地？
5) 創新變革需要領導人具備什么特質與哪些關鍵行為？
三）實踐落地工具包
i.文化塑造：讓我們警醒保持危機的案例與心得征集并傳播
ii.競爭跟蹤：我們的標桿企業在做什么，跨界的創新動態在發生什么，企業內廣為傳播與研討
iii.激活個體：鯰魚效應實施法
iv.思維逆轉：“質疑你的基本假設”工具
v.創新性思維與創新落地的至少兩個經典工具
vi.變革五步法工具
二、武器二：共啟愿景
講視野重新定義你的業務
如果你是福特汽車，你定義你的業務是生產與銷售汽車的企業？
如果你是華為公司，你定義你的業務是通訊設備制造商？
如果你是阿里巴巴，你定義你的業務是提供供應商與客戶交易的平臺電商?
如果你是財務部，你定義你的業務是提供財務會計核算與會計報表?
如果你是出版社，你定義你的業務是出版各類圖書?
如果你以做了什么工作來定義業務，我們就失去了創新變革的廣闊視野與可能
1、狹窄定義自己的業務，遮住了創新變革的視野
案例：美國西北鐵路運輸公司，傳統出版社為何步履維艱
2、組織站在更高更廣更前瞻的貢獻角度重新定義你的業務
案例：中國的改革開放是如何重新定義的;
案例：3M、迪士尼、華為、阿里、騰訊公司如何重新定義它的業務
3、部門站在整個價值鏈的貢獻角度重新定義你的業務
案例：研發部、銷售部、財務部、采購部、培訓部等如何重新定義它的業務?
4、個體站在最終客戶的貢獻角度重新定義你的業務
案例：如何重新定義一個門衛的業務（負責公司門崗的安全秩序）?
案例: 如何重新定義一個軟件開發人員的業務(寫出一個軟件實現功能)是？
案例：如何重新定義一個銷售人員的業務（將產品賣出去將錢收回來）?
案例：如何重新定義一個管理人員的業務（管好團隊以完成組織目標）？
5、企業實踐案例解剖
Google公司重新定義業務的方法論與實踐，一直引領創新潮頭
6、實踐落地工具包
1）重新定義業務的3Q提問三步曲工具
2）PO兩段模型法重整傳統的目標設定
三）講意義創造與共享愿景與意義
展望未來，想像令人激動的可能性；訴諸共同愿景，感召他人為共同的愿景奮斗
1）創造愿景與意義案例：迪士尼、3COM、IBM、華為、騰訊、阿里、摩拜單車、羅輯思維
2）愿景意義構畫要素：前瞻性與想像力、涵括他人的當前與未來需要、激情與感染力是共啟愿景與指出意義的關鍵
練習：構畫自己公司或團隊的愿景與意義，用圖畫與故事加以表達與傳播
三、武器三: 貼近客戶
講客戶瞄準客戶價值創新
企業競爭力的核心是力出一孔，誰是我們的衣食父母上司還是客戶?
企業競爭力的核心是創新與效率, 創新與效率必須指向最終客戶
與其說愛迪生是一個發明家，不如說愛迪生是一個偉大的創新家或者企業家，因為他搞每一個技術或產品創新都要能商業化能賺錢
1、我們的客戶是誰？
最終客戶與中間客戶你忘了誰? 誰是我們最重要的客戶?
案例：技術VS市場，華為錯失小靈通VS神州行的成功
案例：摩拜單車、羅輯思維、寶潔
練習：我們公司的客戶是誰？最重要的客戶是哪一類?
練習：研發部、財務部、銷售部、我的客戶是誰？最重要的是誰?
2、客戶最看重的價值排序是什么？
客戶價值主張是問題痛點，是潛在需求？
案例：經典四類聚焦客戶價值主張（價格，性能，創新，系統）的組織類型
案例：客戶價值的發現來源于系統調查，例如新加坡航空VS春秋航空 的客戶價值主張排序對比
案例：客戶價值的發現可以來源于快速迭代、不斷試驗QQ干掉MSN
練習：我們最重要的客戶最看重的價值主張排序？
3、用什么戰略或策略地圖（路徑）與能力去滿足客戶最看重的前三個價值？
案例：大都會銀行的策略地圖、美孚石油的策略地圖
練習：構畫出我們的策略地圖，并用頭腦風暴設想出更多的創意創新方法
練習：將關鍵路徑點轉化為明確的衡量目標（KPI指標），以確定關鍵里程碑
4、假如我被一個全新的競爭對手接替了，他是以什么創造性甚至突破性的方法去滿足客戶的前三位的價值？
案例：以此思維，英特爾用CPU處理器替代了自己正如日中天的存儲器
6、企業實踐案例解剖
大都會銀行的客戶價值主張與戰略/策略地圖
7、實踐落地工具包
1）客戶價值主張法
2）戰略/策略地圖工具
四、武器四：有力執行
講執行將戰略與策略有力落地并迭代
在出色的團隊里，任務和自我已融為一體！沒有行動的愿景是白日夢,沒有愿景的行動是惡夢。馬斯洛
在企業的意義、愿景的指引下，在戰略目標、策略路徑的導航下,組織與團隊最重要的是執行落地，快速迭代！有好的戰略與策略，能不能高效與有力地執行并且迭代才是關鍵。
1、執行力的五大要素
練習：團隊執行力的游戲與執行力要素的體驗學習與總結
2、從策略地圖中的關鍵成功要素轉化為明確的目標
案例與練習：設定能無縫覆蓋關鍵成功要素的明確目標KPI的原則與方法
3、目標的牽引與迭代
1）如何有效目標分解，減少各自為戰與責任衰減
2）以貢獻與原則為指引，拉伸型KPI為基石是有力執行的關鍵
3）快速迭代KPI以適應客戶的變化與組織的新導向案例：阿里
4、建立及時反饋的導向與機制案例：蛇蛙原理、寶潔、58同城
5、實踐落地工具包
1）關鍵成功要素轉化為KPI的二維法
2）目標分解協同的三維RP工具
3）及時反饋的“事向工具”
五、武器五：協同組織
講協同構建網絡協作組織
《世界是平的》已經描繪出要迎接未來的競爭，我們的組織必須向去中心化與扁平化網絡型組織的方向進化
1、將客戶與供應商納入你的創新網絡
案例：小米的客戶粉絲創新網絡，羅輯思維的用戶參與創新，寶潔與客戶沉浸一起,豐田的供應鏈創新網
2、建立瞄向客戶的跨職能產品團隊
職能制、弱項目制、強項目制的優缺點
案例：華為的PDT組織與IPD變革，寶潔的每個產品經理都是一個小CEO，波音飛機的跨職能團隊
3、讓企業內形成網狀創新小組與阿米巴經營
案例：第三次迭代的海爾(企業無邊界，員工創客化, 用戶個性化),韓都衣舍的快速迭代內生創新網絡,3M與騰訊的網絡內生型產品創新小組,稻盛和夫的阿米巴經營
4、培育企業成為一個生態網絡型自組織自生長平臺
競爭已從一個企業對一個企業的競爭，走向了一個生態圈與另一個生態圈的競爭
案例：Google的開放Android系統, 亞馬遜與淘寶的生態自生長系統
5、讓精英們開放網絡聯結，創意創新來自跨界碰撞
案例：華為的咖啡文化、GOOGLE娛樂室、騰訊的張小龍、辭職員工社群
6、實踐落地工具包
產品創新PDT組織與流程構建樣例
阿米巴經營的方法
六、武器六：激勵人心
講激勵錢在后臺，勝利在前臺
從來沒有聽說過一個企業靠考核贏了競爭勝利，將考核與金錢掛在工作的前臺只會扼殺創造創新活動。傳統激勵假設有一個根本性謬誤：“你想獲得越好的結果，那就告訴他們越好的結果獎勵越多，越差的結果處罰越重”。那么，創新變革究竟需要什么樣的激勵環境？
1、以金錢導向的績效考核義終于轟然倒下
案例：唯績效主義害慘了SONY；盛大的績效假游戲終于無疾而終
2、錢要在后臺，勝利在前臺
內驅力是哪些因素，外驅力是哪些因素，在哪種情況下外驅力會衰減，內驅力如
何有效地融入團隊
視頻研討：哈佛學理學家最新研究成果激勵心理學與內驅力視頻
案例：讓員工不再對考核分數斤斤計較而一門心思工作Google，華為
3、打勝仗是最大的激勵因素
打勝仗能讓人有成就感，有掌控感，有成長感，有突破感
案例：不斷的挫敗感是士氣的最大敵人紅軍，華為滑坡時
4、與員工共創金銀花任務
心流理論:金銀花任務是激勵人的關鍵
案例：喬丹為何在藍球事業頂峰時職業倦怠？
案例：你愛玩的游戲為何符合金銀花任務？
練習：用金銀花任務的4M模型改造員工的任務
5、用保健因素留人，用激勵因素激發人
哪些是保健因素，哪些是激勵因素，為何激勵因素是激勵人的，保健因素是留人的，實踐企業中的案例與人才實踐案例
案例：錢讓你不想離職，但只有工作與團隊才能激發人的工作激情華為
案例：曹沖秤象與不讓雷鋒吃虧：華為的激勵公平是如何做的
6、實踐落地工具包
創造金銀花任務4M模型工具
創新激勵7A檢查工具
七、武器七：以身作則
講自己人人都需創新型變革型領導力，從自己做起
新時代不是需要一個守成的管理者，而是需要一個創新的領導者.創新人人有責，變革領導有責，人人都需要創新與變革領導力，上自CEO他是首席創新變革官，下至普通員工他是創新網絡中的超級個體。
1、管理力是維持改善，領導力是創新變革
管理力與領導力的特征對比，我們的自我評估：我有的是領導力還是管理力?
2、我們要成為一個什么樣的人?
一個擁抱變化的人，一個不斷迭代的，一個網絡交互的人，一個創新變革的人
3、創新變革領導力的核心價值觀與理念特征
案例：領導者的核心價值觀與理念的明確化以及如何傳播與影響他人（撒切爾夫人、福特、雷福禮、郭士納、任正非、馬化騰、馬云）
練習：使命宣言與行動指南領導者的核心價值觀與理念的明確化
4、創新變革領導力的6B行為特征
案例：以客戶為中心的創新變革領導者的6B行為模型
練習: 構建學員自己的創新變革領導者的6B行為模型
5、成為一個有勇氣有智慧的創新變革領導者
案例：鄧小平的改革開放的勇氣與智慧、IBM的郭士納
6、實踐落地工具包
使命宣言與行動指南工具
創新變革領導力的6B模型工具
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公司核心業務包括旅行式團建、培訓式團建、主題式團建、策劃式團建、體育式團建、戶外式團建。起贏培訓不斷追求團建產品創新與服務超越，致力于打造成為中國最具影響力與創新力的團隊建設品牌。
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