A、綜合班、總裁班版本
《人才領(lǐng)航：打造面向未來的人才戰(zhàn)略》
課程收益：
1、主線掌握：從一把手、執(zhí)行官及管理團隊角度探討企業(yè)人才管理的一攬子解決思路，如人才標(biāo)準(zhǔn)的判斷、人才引進及來源、人才快速地培養(yǎng)、打造梯隊建設(shè)、人才的激勵與保留策略；在多次課堂研討的同時反思自身企業(yè)的打法，導(dǎo)師帶動研討、案例及痛點分析，提出企業(yè)難點、現(xiàn)場討論解決方案及落地策略。
2、支線掌握：五個章節(jié)、六次反求諸己，30個以上的人才管理工具，30個以上的企業(yè)管理案例，以及10個以上對應(yīng)的人才管理風(fēng)險性防范策略。
3、輔線收益：與具有豐富企業(yè)人才戰(zhàn)略管理、世界500強標(biāo)桿企業(yè)實踐、大量企業(yè)咨詢經(jīng)驗的導(dǎo)師對話，深度分析痛點問題；與不同類型企業(yè)學(xué)員研討對話，反思自我、集思廣益。
課程時間：兩天，6小時/天
課程綱要：
第一章、頂層思考：人才戰(zhàn)略的整體規(guī)劃與典型問題（TTSC價值鏈與十二大典型問題）
開篇案例：某中小企業(yè)面對的挑戰(zhàn)
開篇問題、業(yè)務(wù)與人才的雙維度
起點模型、“招培借留”的基本邏輯
案例場景：三個人才問題與現(xiàn)實性思考
中小企業(yè)案例中的人才管理基本邏輯
參考：人才管理的基本過程（TTSC價值鏈）
反求諸己1：人才戰(zhàn)略的診斷工具圖
第二章、戰(zhàn)略性的人才標(biāo)準(zhǔn)：我們怎么看人、如何判斷人（五條關(guān)鍵選人建議）
參考：曾國藩的“人才素質(zhì)模型”（正反對應(yīng)）
關(guān)于人才標(biāo)準(zhǔn)的觀點，哪一個你覺得是正確的
看人方向：給一把手的五個選人建議
操作策略A、社招看能力，校招看學(xué)歷
操作點：從“制式化”到“個性化+場景化”（貼合四個匹配點）
操作策略B、過去看業(yè)績，未來看潛力（績優(yōu)股與潛力股該怎么選？）
延伸：你此刻的選擇是什么？
結(jié)論：“潛力股”與“績優(yōu)股”的選擇邏輯
操作策略C、“德不配位”的標(biāo)準(zhǔn)及處理方式
提示：“德不配位”的三種表現(xiàn)與處理建議
操作策略D、對于“人才估值”的判斷策略（不同于崗位價值）
反求諸己2、關(guān)鍵人才估值評價表（60分以上合格、80分以上優(yōu)秀）
第三章、戰(zhàn)略性的人才供給：我們要找到人，人從哪里來？（人才供應(yīng)鏈的四個維度）
中小企業(yè)面對的現(xiàn)狀及三大關(guān)注點（人才意向及工信部分析）
七大操盤點：從業(yè)務(wù)視角來看，招聘即營銷
九大渠道：九大常規(guī)人才引進渠道
3.1、吸引力建設(shè)：中小企業(yè)吸引人才的十二個策略
思考：以馬斯洛需求模型來判定初創(chuàng)公司的人才吸引優(yōu)劣勢
初創(chuàng)公司招人難，我分析主要有以下五個原因：
案例：看看下面這些企業(yè)一把手是怎么搜刮人才的
反求諸己3、中小企業(yè)吸引人才的十二個典型策略
3.2、全盤思考：渠道在哪里
三個角度考慮中高級人才來源
對案例關(guān)鍵人才來源的建議（老板親身參與，HR推動執(zhí)行）
案例：2個月、200人的缺口，如何動態(tài)多元化處理？
案例：你情我不愿，如何開展人才交流？
圖表：內(nèi)部人才交流的推動機制
動態(tài)人才交流的兩個方向、六種類型
反求諸己4、思考我公司的人才供應(yīng)鏈
第四章、戰(zhàn)略性的人才培養(yǎng)：如何讓我需要的人才快速成長？（三段論與極端加速法）
賦能的三大方向：強化意愿（愿不愿）、能力進化（會不會）、工具提升（用什么打）
培養(yǎng)的“三段”式設(shè)計（當(dāng)下加速、極端更為重要）
4.1、一段痛點：常態(tài)化培養(yǎng)的系統(tǒng)與經(jīng)驗傳承的傻瓜式策略
案例：通過正確的輔導(dǎo)提升員工
工具——員工能力提升的鐵三角(Piper）
4.2、二段、加速化培養(yǎng)，精英戰(zhàn)場
加速化培養(yǎng)的策略：四句箴言
A、傳幫帶：口訣——再一再二不再三
B、任務(wù)鍛煉、適合的鍛煉點
師帶徒的激勵系統(tǒng)設(shè)計
工具：員工能力提升的“鐵三角”
4.3、三段、極端加速法：讓人才跟上組織的步伐
極端加速法的前段思考：扶上馬、送一程
極端加速法的后段思考：學(xué)中干、干中學(xué)
反求諸己5：我的團隊賦能計劃
第五章、戰(zhàn)略性的激勵與保留——立足現(xiàn)在、放眼未來地打造激勵系統(tǒng)
內(nèi)外平衡——某企業(yè)負(fù)責(zé)人遇到的問題
5.1、立足現(xiàn)在，提高人才的滿意度
立足現(xiàn)在A、多樣性——總報酬模型
有限資源的分配：人才戰(zhàn)略中的資源分配問題（公正）
立足現(xiàn)在B、發(fā)展通道的設(shè)計問題（公平）
通道做寬：華為、天美藝等組織的雙通道
通道做細(xì)：寬帶薪酬與職務(wù)序列
通道做快：能力+資源+持續(xù)
通道做活：讓崗位變活、靈活切換
四維通道：使人才發(fā)展的高速公路不再堵車
5.2、放眼未來，綁定人才忠誠度
關(guān)鍵人才管理案例
圖表：A公司面向未來的組織激勵策略（建議）
放眼未來：打造組織的人才綁定
組織進化——鼓勵員工內(nèi)部或外部創(chuàng)業(yè)（大平臺、小前端、富生態(tài)）
反求諸己6：我的團隊立足現(xiàn)在、放眼未來的激勵與綁定的策略是什么
共勉：“首席人才官”的八項用人關(guān)注點
這個時代，是領(lǐng)袖驅(qū)動的時代，你的成長，就是企業(yè)的成長
B、人力班版本（以人力資源團隊為主）
《人才領(lǐng)航：人才戰(zhàn)略規(guī)劃及實施落地之道》
一個定位、五個系統(tǒng)、六次反求諸己
課程收益：
1、主線掌握：圍繞“一個定位、六個系統(tǒng)”，從人力資源管理角度學(xué)習(xí)企業(yè)人才戰(zhàn)略的規(guī)劃與戰(zhàn)略性的人才供給、人才培養(yǎng)、激勵策略、人力資源與業(yè)務(wù)板塊協(xié)同、未來工作的八大推理；圍繞“六次反求諸己”，系統(tǒng)學(xué)習(xí)人才戰(zhàn)略規(guī)劃、布局定位以及人才供應(yīng)鏈、人才培養(yǎng)系統(tǒng)、人才動力系統(tǒng)的建構(gòu)。
2、支線掌握：20個以上的人才管理工具，30個以上的企業(yè)管理案例，以及10個以上對應(yīng)的人才管理風(fēng)險性防范策略。
3、輔線收益：與具有豐富企業(yè)人才戰(zhàn)略管理、世界500強標(biāo)桿企業(yè)實踐的導(dǎo)師對話，深度分析痛點問題；與不同類型企業(yè)學(xué)員研討對話，反思自我、集思廣益。
課程時間：兩天，6小時/天
課程綱要：
第一篇、頂層銜接：人才戰(zhàn)略的頂層思考及與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的銜接
開篇問題、業(yè)務(wù)與人才的雙維度
起點模型、“招培借留”的基本邏輯
案例場景：三個人才問題與現(xiàn)實性思考
提示：戰(zhàn)略導(dǎo)向下的組織考核思路（結(jié)合案例）
分析：上述案例的六個關(guān)注點分析
小結(jié)：人才戰(zhàn)略的一句話概要
第二篇、規(guī)劃布局：人才戰(zhàn)略的布局思路（TTSC價值鏈、規(guī)劃三部曲及雙P模型）
框架：人才戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的聯(lián)動
框架2：如何看待人才戰(zhàn)略規(guī)劃
TTSC價值鏈：人才戰(zhàn)略實施的基本過程
邏輯圖——人才戰(zhàn)略的診斷工具圖（建議工具或策略）
反求諸己1、人才戰(zhàn)略的診斷工具圖（操作思維三步曲及參考案例）
參考案例及系列規(guī)劃布局模板分析
雙P模型：人力資源本體工作定位新起點
全盤思考：如何以“雙P模型”劃分人力與業(yè)務(wù)的工作出發(fā)點？
小結(jié)：人力資源與人力資源部（及兩點重要提示）
第三篇、戰(zhàn)略性的人才供給：我們要找到人，人從哪里來？
3.1、人才標(biāo)準(zhǔn)：換位業(yè)務(wù)角度的人才判斷思考
參考：曾國藩的“人才素質(zhì)模型”（正反對應(yīng)）
關(guān)于人才標(biāo)準(zhǔn)的觀點，哪一個你覺得是正確的
看人方向：給一把手的五個選人建議
操作策略A、社招看能力，校招看學(xué)歷
操作點：從“制式化”到“個性化+場景化”（貼合四個匹配點）
操作策略B、過去看業(yè)績，未來看潛力（績優(yōu)股與潛力股該怎么選？）
結(jié)論：“潛力股”與“績優(yōu)股”的選擇邏輯
操作策略C、“德不配位”的標(biāo)準(zhǔn)及處理方式
提示：“德不配位”的三種表現(xiàn)與處理建議
操作策略D、對于“人才估值”的判斷策略（不同于崗位價值）
反求諸己2、關(guān)鍵人才估值評價表（60分以上合格、80分以上優(yōu)秀）
3.2、品牌與來源：人才渠道在哪里
難點問題：我們面對的現(xiàn)狀及三大關(guān)注點
七大操盤點：從業(yè)務(wù)視角來看，招聘即營銷
九大渠道：九大常規(guī)人才引進渠道
員工心聲：90、95后員工入職新公司首先要考慮的是什么呢？
雇主品牌建設(shè)，要做，更要會說（本質(zhì)上就是品牌營銷思維）
一把手對公眾呈現(xiàn)的正面形象、企業(yè)宣傳
反求諸己3：雇主品牌診斷與突破（8分優(yōu)秀、6-8分一般、6分以下不及格）
案例A：2個月、200人的缺口，如何動態(tài)多元化處理？
4B模型：人才供應(yīng)鏈建設(shè)（供給）的四維渠道
案例B：你情我不愿，如何開展人才交流？
四種常見的人才調(diào)動方式
圖表：內(nèi)部人才交流的推動機制
動態(tài)人才交流的兩個方向、六種類型
反求諸己4、搭建出我司或所在業(yè)務(wù)單元的人才供給系統(tǒng)
第四篇、戰(zhàn)略性的人才培養(yǎng)：如何讓我需要的人才快速成長（三段論與極端加速法）
布局：人才培養(yǎng)的“三段”式設(shè)計（當(dāng)下加速、極端更為重要）
4.1、一段痛點：常態(tài)化培養(yǎng)的系統(tǒng)與經(jīng)驗傳承的傻瓜式策略
案例：通過正確的輔導(dǎo)提升員工
工具——員工能力提升的鐵三角(Piper）
4.2、二段、加速化培養(yǎng)，精英戰(zhàn)場
加速化培養(yǎng)的策略：四句箴言
A、傳幫帶：口訣——再一再二不再三
B、任務(wù)鍛煉、適合的鍛煉點
師帶徒的激勵系統(tǒng)設(shè)計
工具：員工能力提升的“鐵三角”
4.3、三段、極端加速法：讓人才跟上組織的步伐
極端加速法的前段思考：扶上馬、送一程
極端加速法的后段思考：學(xué)中干、干中學(xué)
反求諸己5、培養(yǎng)規(guī)劃模板：思考我所在業(yè)務(wù)單元
第五篇、戰(zhàn)略性的人才激勵：立足現(xiàn)在、放眼未來地打造激勵系統(tǒng)
內(nèi)外平衡——某企業(yè)負(fù)責(zé)人遇到的問題
5.1、立足現(xiàn)在，提高人才的滿意度
立足現(xiàn)在A、多樣性——總報酬模型
有限資源的分配：人才戰(zhàn)略中的資源分配問題
立足現(xiàn)在B、發(fā)展通道的設(shè)計問題
通道做寬：常見的雙通道思路
通道做細(xì)：寬帶薪酬與職務(wù)序列
通道做快：能力+資源+持續(xù)
通道做活：讓崗位變活、靈活切換
四維通道：使人才發(fā)展的高速公路不再堵車
6.2、放眼未來，綁定人才忠誠度
案例A：關(guān)鍵人才人才激活與保留
圖表：A公司面向未來的組織激勵策略（建議）
放眼未來A：打造組織的人才綁定
組織進化——鼓勵員工內(nèi)部或外部創(chuàng)業(yè)（大平臺、小前端、富生態(tài)）
反求諸己6：我的團隊立足現(xiàn)在、放眼未來的激勵與綁定的策略是什么
延伸--人力資源的未來八大推理
C、三天兩晚方案班（深度研討，根據(jù)需求備選）
《人才戰(zhàn)略：打造助推業(yè)績的人才管理體系》
一個定位、六個系統(tǒng)、多次反求諸己
課程收益：
4、主線掌握：圍繞“一個定位、六個系統(tǒng)”，從一把手、執(zhí)行官及管理團隊角度探討中小企業(yè)人才管理的一攬子解決思路，如人才標(biāo)準(zhǔn)的判斷、人才引進及來源、人才快速地培養(yǎng)、打造梯隊建設(shè)、人才的激勵與保留策略；在多次課堂研討的同時反思自身企業(yè)的打法，導(dǎo)師帶動研討、案例及痛點分析，提出企業(yè)難點、現(xiàn)場討論解決方案及落地策略。
5、支線掌握：30個以上的人才管理工具，50個以上的企業(yè)管理案例，以及10個以上對應(yīng)的人才管理風(fēng)險性防范策略。
6、輔線收益：與具有豐富企業(yè)人才戰(zhàn)略管理、世界500強標(biāo)桿企業(yè)實踐、大量中小企業(yè)咨詢經(jīng)驗的導(dǎo)師對話，深度分析痛點問題；與不同類型企業(yè)學(xué)員研討對話，反思自我、集思廣益。
課程框架：
1、痛點問題聚焦：我們面對的人才管理邏輯與十二大痛點
2、人才標(biāo)準(zhǔn)問題：我們要選擇、使用什么樣的人
3、人才來源問題：我們要找到人，人從哪里來
4、人才培養(yǎng)問題：如何讓我需要的人才快速成長
5、梯隊建設(shè)問題：打造面向未來的人才隊伍
6、人才激勵與保留：立足現(xiàn)在、放眼未來地打造激勵系統(tǒng)
7、因時而異的打法：業(yè)務(wù)發(fā)展不同階段的人才管理思路
課程時間：三天兩晚，學(xué)習(xí)+研討
課程綱要：
第一章、痛點問題聚焦：我們的人才管理邏輯與十二大痛點
開篇案例：某中小企業(yè)面對的挑戰(zhàn)
開篇問題、業(yè)務(wù)與人才的雙維度
起點模型、“招培借留”的基本邏輯
案例場景：三個人才問題與現(xiàn)實性思考
中小企業(yè)案例中的人才管理基本邏輯
參考：人才管理的基本過程（TTSC價值鏈）
反求諸己：中國企業(yè)人才管理十二大典型問題
第二章、人才標(biāo)準(zhǔn)問題：我們要選擇、使用什么樣的人？
關(guān)于人才標(biāo)準(zhǔn)的觀點，哪一個你覺得是正確的
2.1、一票否決：建立老板自己的人才標(biāo)準(zhǔn)
人才衰減字塔：你有哪些“一票否決標(biāo)準(zhǔn)？
2.2、來去有蹤：人才來去的三、四點（一個人為什么加入你的公司）
分析：人才來去的三、四點原因（為什么來、為什么走）
2.3、四個方向：人才價值判斷的整體方向
方向1、使用前價值看背調(diào)，使用后價值看績效
方向2、社招看能力，校招看學(xué)歷
方向3、過去看業(yè)績，未來看潛力（績優(yōu)股與潛力股該怎么選？）
案例：你此刻的人才選擇是什么？
方向4、戰(zhàn)時用才，常時用德
2.4、六個維度：人才面試時的標(biāo)準(zhǔn)
操盤建議：從“制式化”到“個性化+場景化”
除此之外：面試環(huán)節(jié)中的“雁過拔毛”策略
2.5、關(guān)鍵人才標(biāo)準(zhǔn)（我們公司有哪些些關(guān)鍵人才）
分析：關(guān)鍵人才（存在于關(guān)鍵崗位中）
2.6、“德不配位”的標(biāo)準(zhǔn)及處理方式
“德不配位”的三種表現(xiàn)與處理建議
案例：關(guān)鍵人才管理案例及策略
第三章、人才來源問題：我們要找到人，人從哪里來？
中小企業(yè)面對的現(xiàn)狀及三大關(guān)注點（人才意向及工信部分析）
3.1、雇主品牌問題（你愿不愿意來)
案例：東莞某企業(yè)“龍椅”事件
案例：飛鳥盡、良弓藏：廣州某公司老板一塊錢打發(fā)高管事件
案例：企業(yè)雇主品牌的窗口：員工要“猝死”
員工心聲：90、95后員工入職新公司首先要考慮的是什么呢？
雇主品牌建設(shè)，要做，更要會說（本質(zhì)上就是品牌營銷思維）
一把手對公眾呈現(xiàn)的正面形象、企業(yè)宣傳
千萬不要走偏了：紹興某公司搞選妃式招聘
雇主品牌診斷與突破（8分優(yōu)秀、6-8分一般、6分以下不及格）
3.2、渠道在哪里（狹義:你從哪里來）
競爭對手就是我的人才池：福建某小型服裝制造企業(yè)
參考：九大常規(guī)人才引進渠道
三個角度考慮中高級人才來源
三個角度考慮初級人才來源
鄉(xiāng)黨招聘：鄭州富士康的案例
校園代理人：學(xué)校里的鄉(xiāng)黨
幾類創(chuàng)新型人才引進渠道
3.3、渠道在哪里（廣義：你從哪里來）
案例：2個月、200人的缺口，如何動態(tài)多元化處理？
案例：你情我不愿，如何開展人才交流？
圖表：內(nèi)部人才交流的推動機制
動態(tài)人才交流的兩個方向、六種類型
反求諸己、思考我公司的人才供給系統(tǒng)
3.4、看護成本問題（你會不會走）
兩個場景看待“看護成本”
“看護成本”及其使用策略
養(yǎng)人是很貴的（成本、壓力與營收的影響）
內(nèi)外平衡——某企業(yè)負(fù)責(zé)人遇到的問題
對驕傲自負(fù)型人才：用“廣深高速”提高績效期望值
延伸：當(dāng)下的思考——規(guī)避人工成本的“四大惡仁”
延伸：企業(yè)降本增效的十二大策略（我當(dāng)下需要重點關(guān)注哪些？）
第四章、人才培養(yǎng)問題：如何讓我需要的人才快速成長？
培養(yǎng)的“三段”式設(shè)計（當(dāng)下加速、極端更為重要）
3.1、一段痛點：常態(tài)化培養(yǎng)的系統(tǒng)與經(jīng)驗傳承的傻瓜式策略
案例：通過正確的輔導(dǎo)提升員工
工具——員工能力提升的鐵三角(Piper）
反求諸己：我的人才賦能計劃
老板或業(yè)務(wù)骨干“倒不出來”怎么辦：管理者都需要掌握的“教學(xué)四步法”
具：管理者都需要掌握的“教學(xué)四步法”
對人才培養(yǎng)速度的思考
3.2、二段、加速化培養(yǎng)，精英戰(zhàn)場
加速化培養(yǎng)的策略：四句箴言
A、傳幫帶：口訣——再一再二不再三
B、任務(wù)鍛煉、適合的鍛煉點
師帶徒的激勵系統(tǒng)設(shè)計
3.3、三段、極端加速法：讓人才跟上組織的步伐
極端加速法的前段思考：扶上馬、送一程
極端加速法的后段思考：學(xué)中干、干中學(xué)
第五章、梯隊建設(shè)：打造面向未來的人才隊伍
5.1、梯隊建設(shè)的“養(yǎng)豬論”及操盤框架
案例：“歸化球員”之惑
整體邏輯：人才梯隊建設(shè)的“養(yǎng)豬論”
5.2、人才梯隊建設(shè)之：入庫策略
后備人才梯隊建設(shè)——比例
入庫的評價框架：過去、現(xiàn)在與將來
5.3、人才梯隊建設(shè)之：在庫培養(yǎng)
策略1：級差與時差的設(shè)計（職級高低）
策略2：級差與時差的設(shè)計（專業(yè)水平）
5.4、人才梯隊建設(shè)之：出庫的評價與發(fā)展
他山之石：某公司梯隊建設(shè)從入庫到任命的整個過程
風(fēng)險--人才梯隊建設(shè)的五大陷阱
反求諸己、思考我的業(yè)務(wù)單元的梯隊建設(shè)系統(tǒng)
第六章、人才激勵與保留：立足現(xiàn)在、放眼未來地打造激勵系統(tǒng)
6.1、立足現(xiàn)在，提高人才的滿意度
立足現(xiàn)在A、多樣性——總報酬模型
有限資源的分配：人才戰(zhàn)略中的資源分配問題
立足現(xiàn)在B、發(fā)展通道的設(shè)計問題
通道做寬：常見的雙通道思路
通道做細(xì)：寬帶薪酬與職務(wù)序列
通道做快：能力+資源+持續(xù)
通道做活：讓崗位變活、靈活切換
四維通道：使人才發(fā)展的高速公路不再堵車
什么是留人的終極奧秘？
“多種樹”的邏輯及行為舉例
6.2、放眼未來，綁定人才忠誠度
放眼未來A：打造組織的人才綁定
組織進化——鼓勵員工內(nèi)部或外部創(chuàng)業(yè)（大平臺、小前端、富生態(tài)）
案例B:浙江某餐飲企業(yè)案例
案例B：某互聯(lián)網(wǎng)IP企業(yè)案例
放眼未來B：“人才備份”打造策略
反求諸己：思考我司的短期激勵與長期的綁定策略
延伸1、詭道心法：應(yīng)對實在不想留住的員工（有道義或雇主品牌風(fēng)險）
延伸2、新生代員工的十二大創(chuàng)新管理方式
共勉：“首席人才官”的八項用人關(guān)注點
第七章、因時而異的打法：業(yè)務(wù)發(fā)展不同階段的人才管理思路
案例：湖南某餐飲企業(yè)案例
思考：人才管理的四種階段性操盤策略（因地制宜、靈活應(yīng)用）
建議1、初創(chuàng)型企業(yè)人才管理建議
建議2、快速發(fā)展的技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)人才管理建議
建議3、快速發(fā)展的規(guī)模驅(qū)動型企業(yè)人才管理建議
建議4、不確定階段的企業(yè)人才管理建議
案例：為何學(xué)海底撈效果不好？
整體建議：人才管理的四種階段性策略（可因地制宜排列組合）
共勉：“首席人才官”的八項用人關(guān)注點
這個時代，是領(lǐng)袖驅(qū)動的時代，你的成長，就是企業(yè)的成長。
關(guān)于我們
公司核心業(yè)務(wù)包括旅行式團建、培訓(xùn)式團建、主題式團建、策劃式團建、體育式團建、戶外式團建。起贏培訓(xùn)不斷追求團建產(chǎn)品創(chuàng)新與服務(wù)超越，致力于打造成為中國最具影響力與創(chuàng)新力的團隊建設(shè)品牌。
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