課程特點:
《重新定義培訓：讓培訓體系與人才戰略共舞》一書作者親授；
本課程脫胎于老師在萬達、華潤、碧桂園、平安、家樂福五家世界五百強集團任職講師、企業大學院長、首席學習官的職業經歷，課程中所有觀點、案例均為講師本人親身經歷總結，獲得了多家500強企業高管的認可，對業務產生了積極推動。篇章分為8大觀點，12項工具，涵蓋培訓體系、講師建設、行動學習、場景化教學、效果打造、客戶運營等諸多經典培訓管理場景，對國內培訓管理者、內部講師打造基于業務挑戰、戰略性人才培養任務下的培訓體系建構、成果打造、增強對業務單位的影響力幫助巨大。
課程對象：
企業中高階培訓管理者、企業大學高管、HRBP、業務型內部講師
組織收益：
全方位掌握基于企業戰略的培訓體系規劃和體系內部各自要素打造模式，提升培訓對業務、人才培養的推動力，助力戰略落地及業務成果。
以最強大的標桿企業培訓體系打造實踐，啟迪本企業培訓管理思路，落地解決建設問題。
培養一批有極強業務思維、密聯業務、產生業務成果的培訓管理者、內部講師團隊。
課程時間：
2天（6小時/天）
培訓形式：課程講授、案例分析、情景演練、現場解決培訓管理難題、現場構建企業大學及人才培養思路
課程綱要：
第一章：培訓體系定位與規劃：如何做到“對企業有用”
開篇案例：多家企業培訓體系建設基本要素案例
共性要素：優秀企業培訓體系建設要素提煉（含建議）
頂層思考：培訓工作的”三個有用“
第一步：由公司發展戰略到組織能力的挑戰
第二步：由組織能力挑戰到培訓工作的舉措
第三步：由培訓工作舉措到培訓體系的定位
小結、三步曲：培訓體系的“戰略承接三步曲”
第二章：需求、計劃與落地性：如何做到對部門、對員工有用
2.1、需求與計劃：如何做到對部門有用，培訓計劃的532需求模型（計劃層）
案例：我在X企業發生的一件事
那么如何看待員工的培訓需求？
我們要學會：分流而治
誰是我們的客戶？需求調研還要不要做——表1:532需求模型
全員需求調研的“532”模型——表2：對調研操作的分析
2.2、能與不能：如何做到對員工有用區分培訓工作能與不能的邊界（內容層）
下列業務單元的痛點，哪些可以通過培訓去解決：
模型——邊界：培訓”能與不能“的邊界
四步曲：特定培訓課程/項目的需求判定
一、二章全景圖：培訓工作的”三個有用“
第三單元：課程體系的建設：培訓體系的主體內容（縱橫交錯）
橫向專業切分：XX公司課程設置（最簡單）
縱向職級切分1：CR分層級課程體系
縱向職級切分2：HW課程體系
縱橫交錯1：PA大學（本部）課程體系建設地圖
縱橫交錯2：TC學院培訓體系總覽圖
延伸案例：更多優秀企業課程案例分析
第四單元：培訓體系組織架構：解決運營架構與協同問題（上下協同）
XX學院：按業態類型切分管控結構（業務多元化）
N記商學院：按照管理職能切分管控結構（業務單一）
BGY營銷學院：跟隨業務變化調整管控結構（含業務培訓中心）
案例：關于培訓架構中的協同與分工
XX學院與大區協同機制描述（分工）
企業實踐：解決總部和分子公司在培訓體系中的位置
第五單元：內部講師建設：知者為師+選用育留
內部講師的主要職責、能力要求是什么（調研結果）
內訓師三大職責及對應關鍵能力
我對內部講師的要求（對講師評審的分析）
觀點：知者為師、答疑解惑
“知者為師”的關鍵邏輯
選用育留：打造內部講師平臺生態圈（企業實踐）
5.1、選：做什么、誰來做（講師分級、VIP講師、學員講師、內訓師的三個渠道）
VIP講師：關于高管授課、學員講師（跨部門交叉分享）
案例：我對WK某管理干部的訪談
從實踐角度思考內部講師的三個渠道
5.2、育：怎么做、什么要求（教學相長、覺醒層級）
內部講師能力培養兩種方法
打造能力（基于成人教學風格的“教學四步法”）
5.3、用：日常激活、動力激勵（人才發展指標、管理層驅動）
案例：我在X企業的內部講師激勵實踐
5.4、留：講師池管理
面向未來：圍繞線上線下兩大平臺，建設師資隊伍
第五單元：有用——打造務實的培訓的終極歸屬和效果層次
從實踐角度對“柯氏四級評估”的各級優劣勢分析
雙維度結合：從數量、質量兩個角度看人才培養的效果
從人才培養的數量維度看有用
從人才培養的質量維度看有用
3R原則：“有用度”的三大基礎問題
示例：價值雙維度和四個指標
Final-建議整體實施思路（可靈活變通：年度、單項等）
參考——四大實踐案例
FINAL：永不下課——面向未來的培訓管理者能力與創新
面向未來的八大培訓管理能力（自我評估對標）
與大家共勉：人才供應鏈及運轉策略
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