攀登者進階系列課程大綱-2階
執行管控與組織協作
【課程內容】（考慮到課前學員調研，具體培訓內容調整以課前學員手冊為準）
第一部分：----目標管理與執行管控
第一單元：管理者的兩支翅膀—“工作管理“與”團隊領導“
視頻案例：領導與管理的三大差異
管理的本質：保持與控制—避免意外的發生（執行）
領導的本質：創新與改變—主動讓事情發生（激發）
管理者的兩大權力—職位權力（畏）、個人權力（敬）
管理者的三大職位權力與權力加強
管理者的四大個人權力與權力堅強
加強個人權力的三環模型
第二單元：目標管理與績效面談
1. 如何設定科學有效的目標
設定目標的重要性與價值：為什么需要制定目標？（不是額外工作、不是形式主義）
從哪里找目標？科學的工作目標三大來源
如何分解職能部門的工作目標？
尋找關鍵衡量指標的QCDMS法
目標的衡量標準如何設定
2. 目標設定單的填寫與管理實施要點
目標設定單詳解
目標設定單中的1、2、3、4、5、6策略口訣
測試演練：填寫工作中的目標設定單
3. 目標評價—績效面談的流程方法
視頻學習：面談之前的準備工作（經理與部屬各自的準備清單）
績效面談十步法
績效面談中的溝通技巧
如何進行績效反饋輔導
第三單元：正本清源—什么是執行
你是做任務還是做結果
管理者必須澄清的執行誤區
任勞任怨≠執行
履行職責≠執行
完成任務≠執行
勇于負責≠執行
定義結果的“三大要素
執行的十二字方針
執行開始前：決心第一，成敗第二
執行過程中：速度第一，完美第二
執行結束后：結果第一，理由第二
第四單元：工作執行管控的4R流程
定義目標(Result)
聚焦最重要的目標—沒有聚焦就無法執行
關注引領性指標—發揮杠桿效應
一對一責任（Responsibility)
當責而不是負責
責任分散與勇于當責
防止責任跳回自己身上—避免“責任轉移”
激發團隊執行的協同效應
以身作則——領導是來做的，不是來當的
檢查—結果跟蹤系統(Review)
好的結果是檢查出來的
先小人后君子，大家都是君子
檢查的三種手段
通過最重要目標會議進行問責
獎勵---即時激勵(Reward)
激發持久熱情 E=MC2
喝彩的三個錦囊
喝彩八大行動指南
激勵性積分表
第二部分：----工作中的組織協同
第五單元：跨部門協作六大障礙與破解之道
羅伯特.卡茨模型中組織各層級的能力結構
職場中的“獨立性”工作與“協作性”工作對職業發展的影響
橫向協作的重要性與價值（韋爾奇VS馬云）
案例分析：這事誰的責任大？
障礙一：因為部門間專業差異，導致的部門間的不理解
1.克服專業差異的“2+1”方法
障礙二：因為部門間考核指標不同，導致的“缺乏大局觀”
1.協作目標開發
2.直接互惠與間接互惠
3.重視同事間的“情緒價值”
障礙三：因為責任不清，導致的協同滯后
1.流程與空間上如何增進信息的共享
障礙四：因為部門間缺乏信任與友情，導致的“公事公辦”
1.平時積累---建立人際互信與好感
障礙五：因為公司缺少文化共識，導致的“各自為重”
1.公司層面的文化設計方法與測類
障礙六：因為同事間缺乏溝通影響力技巧，導致的“效果低下”
1．養成溝通的好習慣
2. 高效溝通七步法
第三部分：----管理者績效管理關鍵技能
第六單元：日常工作管理技能—實戰案例研討
管理者日常績效管理的三項任務
績效計劃\績效教導\績效評價各自的價值與作用
如何進行績效教導的典型行為案例
案例1.：如何對下屬進行贊揚與鼓勵
工具手冊：積極反饋的BFIC
案例2：如何糾正下屬錯誤，提出改進建議
工具手冊：發展性反饋的BICS
案例3：上級如何與下屬一起解決工作中重大失誤
工具手冊：問題分析與解決的三字五歩法—定、析、破
案例4：宣傳部長的有效授權
工具手冊：授權溝通三講
視頻案例：授權的流程
工具手冊：授權六步驟
案例5：如何處理經常違紀的下屬
工具手冊：熱爐法則
案例6：如何接受與下達任務目標
工具手冊：接受任務五步法
第七單元：協作中的沖突管理 --（此部分為課后拓展線上內容）
如何看待“沖突”與“矛盾”
良性沖突的特點與價值
如何在團隊內創造良性的沖突
在沖突中如何處理情緒
沖突處理的五種策略
視頻學習：沖突處理中的策略選擇
案例學習：張華與王凱的跨部門沖突
處理沖突的“順序線”技術
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