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與業務為伴——HRBP的角色認知

課程背景：

近年來，越來越多的企業為加強對業務的支撐，在一定規模以上的團隊或業務單元設置專職專門的HR代表負責根據業務需求提供客戶化的人力資源解決方案并加以實施。這些HR代表（即HRBP）如何做好自身定位？如何轉變觀念和角色成為優秀的業務合作伙伴，使人力資源工作的價值得到尊重和認可？這些正成為人力資源從業者面臨的重要課題。

本課程重點圍繞HRBP角色定位，HRBP與傳統HR的核心區別，知名公司HRBP定位與實踐等，幫助已在任或即將走上HRBP崗位的HR從業者更好認知HRBP這一角色，期望更好發揮價值，有效支撐業務成功。

課程收益：

了解人力資源三支柱理論基礎和HRBP的定義、作用、匯報、考核模式

掌握HRBP與傳統HR的區別，幫助培養HRBP的思維模式

了解華為關于HRBP的定位與實踐

學習并討論共識HRBP上手要點，指導運用工作實踐

課程時間：1天（6小時/天）

課程對象：企業人力資源管理負責人、各業務單元HR及各模塊專業人員

課程方式：講解 +案例+互動

課程大綱

第一講 什么是 HRBP

案例：從某公司招聘HRBP的JD說起

1. HR三支柱模型的提出

1）傳統ＨＲ的工作

案例：某企業HR曾經受到過的質疑和抱怨——想說愛你不容易

2）面對挑戰，戴維·尤里奇為人力資源正名

3）劃時代之舉：HR三支柱模型的提出

討論：誰應該為公司里的人力資源活動負責？ 

案例：某公司HRSSC運營架構

2. HRBP的定義

素材賞析：不同HR位置的比較

3. HRBP對公司的重要作用

案例： IBM、華為、騰訊公司如何定位HRBP

4. HRBP的匯報模式

1）面向業務部門運營架構一：派駐型

2）面向業務部門運營架構二：事業部型

5. HRBP與傳統HR的核心區別

1）組織維度

2）服務維度

3）個人維度

6. HRBP的考核

1）結果指標

2）關鍵任務指標

3）客戶指標

案例：某名企對HRBP的考核實踐

第二講 標桿分享：華為公司HRBP定位與實踐 

1. 華為HRBP定位與轉型

1）華為HR轉型背景

2）華為全球HR組織架構

3）華為人力資源“三支柱”組織分工

——HRBP的職責分工

——COE的職責分工

——HRSSC的職責分工

4）華為HRBP的定位（V-cross模型）

——戰略伙伴：Strategic Partner

——HR解決方案集成者：HR Solution Integrator

——HR流程運作者：HR Process Operator

——關系管理者：Relationship Manager

——變革推動者：Change Agent

——核心價值觀傳承的驅動者：Core Value

5）華為設置HRBP對部門主管的影響

——設置HRBP前

——設置HRBP后

2. 華為如何給HRBP賦能

1）華為HRBP的任職資格等級（段位有哪些）

2）賦能環節

——應知應會及學習內容

——賦能研討及內容

——實戰提升及內容

3. 華為HRBP核心技能概覽

1）BLM業務領先模型與戰略解碼

2）組織診斷（六盒模型）

3）績效管理

4）教練式輔導

5）文化導向管理

6）員工敬業度管理

7）干部管理

其它標桿案例分享：

1）阿里人力政委體系簡介（定位、工作目標、工作模型）

2）騰訊HRBP體系簡介（三支柱分工、定位、特征）

討論：上述公司做法，哪些地方對我所在公司有借鑒之處？

常見問題交流：

常見問題1：什么樣的企業適合推行三支柱？

常見問題2：推行人力資源三支柱應防止哪些情況出現？

常見問題3：HR三支柱各角色人員從哪里來？

第三講 ＨＲＢＰ如何開展工作

1. 新上崗HRBP常見痛點

1）角色定位模糊

2）HR基礎知識薄弱

3）HRBP的價值不清晰

4）不知道如何快速上手

討論：我所在公司的HR管理，目前主要有哪些痛點？（分組討論5分鐘，每組2-3分鐘呈現，提煉出共性的問題）

2. HRBP與業務部門高效溝通的四個關鍵

1）把與業務部門實現共贏作為目標

2）找到關鍵人，打好信任的基礎

3）了解業務，尋求共贏

4）循序漸進，體現價值

案例分享：

1）優秀HRBP要掌握的幾個度

2）當你迷茫時，不妨這樣做

3）優秀的HR應具備的思維模式（塑造好習慣  遠離陷阱）

討論：成為一名優秀的HRBP，我要做怎樣的轉型？（分組討論5分鐘，每組2-3分鐘呈現）

工具贈送：某公司HRBP工作學習手冊（36頁）

課程回顧：學習收獲及轉化